[출처]전문건설공제조합

[원본 다운로드] https://www.kfinco.co.kr/board/brochure/list.jsp 2025년 4월 호 ECON+ 매거진 

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‘전기-통신-소방-전문건설’의 하모니로

글로벌 전력 인프라망 구축에 앞장서는 ㈜신보

인간이 ‘생존(生存)’하기 위해서는 ‘의(衣), 식(食), 주(住)’가 필요하다고 한다. 그렇다면 인간이 ‘생활(生活)’하기 위해서는 무엇이 필요할까? 여러 가지가 있겠지만, 현대인에게 필요한 것 중 하나가 ‘전기’라는 사실은 부인하기 어려울 것이다. 지금도 숨 쉬고 있는 우리가 산소를 당연하게 생각하듯, 우리 삶과 전기는 떼려야 뗄 수 없는 존재임에도 막상 전기가 어떻게 우리 곁으로 전달되는지는 무감각하다. 

1972년 설립된 ㈜신보는 지난 53년간 각종 주택 및 건축사업, 플랜트, 하이테크, 토목 및 송·배전 공사를 통해 우리 생활 속에 ‘전기가 통할 수’ 있도록 힘써오며 중견기업의 반열에 올라섰다. 최근에는 ‘전력인프라부문’을 신설해 전기공사와 전문건설(시공)분야의 융복합을 선도해 나가겠다는 청사진을 내놓기도 했다.

■창립 53주년 앞둔 전기·통신공사 1위 기업

코스피 상장기업의 평균 수명은 33년이라고 한다. 전체 기업의 평균 수명은 15년으로 낮아지며, 중소기업을 대상으로 하면 평균 수명은 다시 10년으로 떨어진다. 중소기업의 경우 10년 이상 생존하는 비율이 25% 정도에 불과하다는 분석도 나온다. 중소기업연구원에 따르면 중소기업으로 시작해 50년 넘게 존속하는 비율은 0.2%에도 못 미친다고 한다. 이런 척박한 기업 환경 속에서 창립 53주년을 앞둔 장수기업이 있으니, 그 주인공은 바로 ㈜신보(회장 박종규, 이하 신보)다. 신보는 1972년 6월 ‘신보전기개발’이라는 사명으로 시작해 지난 50여 년간 국내외 여러 공사 현장을 성공적으로 준공해 오며 대한민국 전기·통신공사 업계의 산증인이자 선도기업으로 도약해 왔다. 신보는 전기 통신업 기반의 전문건설업에서 매출 1위를 3년 연속 기록하고 있는 전기·통신·소방 전문건설사다. 

작은 전기공사업체로 시작해 전기·통신설비 공사로 국내에서 탄탄한 입지를 다져왔다. 1998년 ‘신보’로 사명을 바꾼 후에는 아파트, 병원, 학교, 호텔 등 다양한 전기·통신 공사를 수주하며 사업 분야를 적극적으로 확장했다. 2008년 글로벌 금융위기를 전화위복의 기회로 삼아 해외 시장으로 진출한 것도 회사의 강한 성장 엔진이 되었다. 2022년에는 해외건설협회로부터 ‘해외에서 가장 일 잘하는 중견기업’으로 뽑히고 700만 불 수출탑을 수상하기도 했다. 

신보는 현재 9개의 해외법인을 운영하고 있으며, 15개국에서 9.1억 달러가 넘는 현장 공사를 수행 해오고 있다. 국내에서는 서울 그랜드인터콘티넨탈호텔, 서울아산병원, 인천공항 제2여객터미널, 인스파이어 리조트, 판교 IT 센터, 고척돔, 제주드림타워, 삼성 평택 캠퍼스 등의 전기공사를 수행했으며, 통신 부문에서는 중계기, 기지국 사업 공사 등을 수행하며 SKT, KT, LG U+ 통신 3사와 20여 년 가까이 협력관계를 이어오고 있다. 신보는 지난 30여 년간 연평균 20%가 넘는 놀라운 성장률을 기록하며 전기·통신업계 정상의 자리에 올라섰다. 하지만 신보는 이에 만족하지 않고, ‘2030년 매출 1조 원, 영업이익 1천억 원’이라는 더 큰 목표를 향해 달리고 있다.

■ ‘깊은 뿌리’와 ‘넓은 가지’로 아름드리나무가 되다

신보는 자타가 공인하는 전기·통신공사업 베테랑 기업이다. 전기공사는 한전을 중심으로 시방이나 표준화가 상당 부분 완성되어 있다는 특수성이 있는데, 신보는 이러한 표준을 선제적으로 파악하고 역량을 내재화하여 숙련된 엔지니어와 현장 관리 능력을 갖추고 있다. 오랜 기간에 걸쳐 거래처와 쌓아온 신뢰도와 시공관리 역량도 신보의 강점이다. 전기·통신 공사 분야에서 신보만이 가지고 있는 핵심 기술력과 인적 역량, 그리고 신뢰 관계는 기업이 50년 넘게 이어져 온 든든한 뿌리가 되고 있다. 신보가 성공할 수 있었던 비결은 깊은 뿌리를 토대로 넓게 가지를 펼친 덕분이기도 하다. 사업 포트폴리오 다각화를 적시에 이뤄내며 신보의 수주 실적은 비약적으로 증가했다. 

신보는 큰 위기 때마다 새로운 사업 분야에 뛰어드는 역발상을 통해 위기를 기회로 만들어 왔다. 1997년 IMF 때 전기·통신공사 사업 분야를 대폭 확장했고, 2008년 글로벌 금융위기 때에는 해외 시장으로 눈을 돌려 새로운 수익원을 발굴해 냈다. 2010년경에는 2기 신도시 개발사업에 참여하며 회사가 크게 성장했다. 이후에도 플랜트, 하이테크(첨단 기술)로 사업 분야를 확장해 왔다. 최근에는 전력망 호황기에 선제적으로 대응하기 위해 전력인프라부문을 신설하고 미래를 준비하고 있다. 전기·통신업계의 아름드리나무로 우뚝 선 신보는 7개의 큰 가지로 뻗어나가고 있다. 조직을 7개 부문(△국내건축 △전력인프라 △하이테크사업 △해외플랜트 △공공사업 △통신사업 △경영기획)으로 구성하고 부문별 대표를 임명해 책임 경영을 강화하는 한편, 중견기업으로 성장함에 따라 조직 관리와 인사 전문성 강화에도 공을 들이고 있다.

■중소기업에서 중견기업으로 성장, 핵심 비결은 ‘+’ 인재 경영

신보가 업계 1위의 중견기업으로 성장할 수 있었던 핵심 비결이 무엇이냐는 질문에 ‘인재 경영’이라고 답하는 직원들이 많다. 신보그룹의 비전도 ‘최고의 인재와 기술로 최고의 성과를 낸다’인만큼, 신보의 인재 사랑은 남다르다. 신보의 인재 경영을 그림으로 그리면 ‘+(더하기)’의 모습을 닮았다. ‘세로(|)’로는 내부 직원의 역량을 강화하고, ‘가로(-)’로는 외부에서 역량 있는 인재를 모셔 오는 신보의 인재 경영 효과는 기업 역량을 차곡차곡 더해가는(+) 결과로 나타나고 있다. 신보에는 현재 200여 명의 직원들이 근무하고 있다. 직원들은 업계 1위로 빠르게 성장해 온 회사와 함께 각자의 분야에서 최고 전문가가 되기 위해 노력하고 있다. 

신보는 인재 육성을 위해 직원들을 대상으로 각종 실무 교육 프로그램을 운영하고 있으며, 지난해부터는 채용에서도 인재 육성형 인턴십 제도를 도입해 전문성을 강화하고 있다. 이와 함께 현장 근로자의 정규직 전환을 통해 우수 인재를 확보함과 동시에 건설 근로자의 처우 개선에도 힘쓰고 있다. 유비가 제갈량을 책사로 맞이하기 위해 세 차례 찾아갔다는 ‘삼고초려(三顧草廬)’라는 고사는 신보의 인사 정책과도 맞닿아 있다. 특히 훌륭한 현장소장을 영입하기 위해서는 경영진이 직접 나설 정도로 공을 들인다. 이런 노력은 국내는 물론, 해외 시장에서도 신보가 빠르게 경쟁력을 갖추고 시공 및 관리 품질을 높이는 원동력이 됐다.

■ ‘1+1=2’가 아닌, ‘3,4,...10’까지 끌어올려야

신보가 전기통신업계 1위이자 중견기업으로 성장해 온 과정에는 박종규 회장의 리더십과 수많은 임직원의 하나 된 노력이 깃들어 있다. 전기통신공사는 후행 공정인 관계로 사업 일정에 변수가 많다. 이런 변수를 상수로 관리해 낼 수 있느냐가 사업의 핵심인데, 이러한 관리 역량은 하루아침에 갖출 수 없을뿐더러 자칫 맨파워에만 의존하게 되면 ‘꼬리가 몸통을 흔드는’ 역설적인 상황에 부닥칠 수도 있다. 

신보는 이를 방지하기 위해 개개인이 가진 맨파워 역량을 시스템으로 내재화하여 회사의 역량으로 전환 시켜 나가고 있다. 일반적으로 직원 개인의 역량을 ‘1’이라고 한다면, 회사 역량은 개개인이 보유한 역량의 합계로 나타날 것이다. 하지만 신보는 최고의 인재를 영입하고 그가 가진 역량을 회사 직원 간 공유하도록 함으로써, 단순한 합계가 아닌, 배가 되도록 유도하고 있다. 직급별 타운홀미팅과 부서별 간담회 등을 통해 조직 전반에 걸쳐 투명한 소통 환경을 구축하기 위해 노력하고 있다. 이런 회사 정책 덕분에 사업 영역을 확장하거나, 해외로 시장을 넓혔을 때도 시행착오를 최소화하면서 빠르게 적응할 수 있었다. 

신보는 2010년 베트남 법인을 설립하면서 해외 시장의 문을 두드렸다. 현대건설이 발주한 베트남 ‘JW메리어트 호텔 전기공사(1,545만 달러)’를 시작으로 이듬해에는 카타르 최대 규모 의료 시설인 ‘하마드 빈 칼리파 메디컬 시티 프로젝트 전기공사(1억 327만 달러)’를 수주하기도 했다. 이외에도 폴란드, UAE, 사우디 등에서 플랜트 시설, 인도네시아 자동차 공장, 방글라데시 국제공항의 전기공사를 수행했다. 이처럼 접근하기 어려운 해외공사 수주 규모를 짧은 시간 내에 비약적으로 키우면서도 안정적으로 사업을 이어올 수 있었던 비결은, 최고의 인재를 영입하는 데 그치지 않고 개인이 가진 역량을 기업으로 내재화하여 신보만의 관리 시스템으로 키워냈기 때문이다.

■ 중견기업으로의 성장과 관리… ‘부문제 경영’으로 해결

중소기업에서 중견기업으로 성장하기란 쉽지 않다. 그리고 중견기업을 체계적으로 관리해 나가기도 어려운 일이다. 특히 성장이 짧은 기간 내에 이뤄질수록 난이도는 더 높아진다. 신보는 포트폴리오 다각화 전략이 적중하며 비약적인 성장을 거듭해 왔다. 1993년 이후 연평균 20% 이상씩 성장 해오며 회사 규모가 300배 이상 커졌다. 수주 금액이 커지고 관리 현장이 많아지면서 양적·질적인 변화가 필요해졌다. 박종규 회장은 중견기업으로 성장한 신보에 ‘부문제 경영’을 도입했다. 신보라는 울타리 속에서 각 부문이 신속하게 의사결정을 내리고 사업실적을 키워나가도록 자율성과 책임을 동시에 부여하는 전략이었다. 

신보는 2018년부터 부문별로 대표이사를 선임하고 책임 경영을 시작했다. 부문제 도입 후 2년이 지난 2020년, 신보는 수주액이 170% 증가한 5,000억 원을 달성하며 ‘부문제 경영’의 효율성을 입증했다. 각 부문 간 자율성과 책임을 기초로 한 ‘부문제 경영’은 ‘포트폴리오 다각화’에 성공한 신보그룹을 더욱 강하게 만들고 있다. 신보의 경쟁력은 민간, 공공, 해외 프로젝트뿐만 아니라 전력 인프라와 기반 시설 건설에 걸친 다양한 사업 포트폴리오에서 비롯된다. 한 부문이 둔화하더라도 다른 부문이 이를 보완하면서 시장의 변동성에도 아랑곳하지 않고 안정적인 성장세를 유지할 수 있었다.

■ 완벽한 준공을 위한 책임감… 신뢰로 돌아와

신보는 중견기업으로 성장하기까지 수많은 사업 파트너사와 협력해 왔다. 사업 초기 전기공사를 수행하며 한국전력공사와 협력했고, 정보통신망 구축에 뛰어들어서는 통신 3사와 같이 일했다. 신도시 개발과 주택 사업으로 영역을 확장해서는 주요 건설사들과 파트너십을 구축했다. 해외 사업에서도 여러 발주처들과 돈독한 신뢰 관계를 쌓았다. 신보는 한 번 같이 일하면 다시 찾을 수밖에 없을 정도로 완벽한 준공을 추구한다. 전문적인 기술력과 관리 역량을 바탕으로 최적의 방안을 찾기 위해 노력한다. 더 나은 기술적 대안으로 서로가 윈-윈(win-win)한 현장 사례도 상당수 존재한다. 

신보가 50년 넘는 기간 동안 꾸준히 성장해 올 수 있었던 비결은 의외로 단순하다. ‘신보가 맡은 현장은 완벽하게 준공한다’라는 기본에 충실한 것. 대신 이 원칙을 어느 현장이나 똑같이 고수하고 유지해 온 결과, 신보는 파트너로부터 ‘신뢰’를 얻을 수 있었다. 신보가 50년 넘게 차근차근 쌓아온 ‘책임감’이라는 주춧돌은 이제 ‘신뢰’라는 튼튼한 기둥이 되어 신보의 성장 가도를 떠받치고 있다. 신보 관계자는 “우리는 모든 현장의 완벽한 준공을 추구합니다. 그것만이 신보가 신뢰받는 이유이고, 상생 발전해 올 수 있었던 원동력입니다”라고 전했다.

■ 새롭게 뻗어나가는 ‘전력인프라 부문’

신보는 2005년부터 5개년 계획을 세워 목표를 정하고, 이를 실행에 옮겨왔다. 2020년에는 팬데믹과 러-우크라 전쟁이 겹치며 공백이 생기기도 했는데, 올해 다시 새로운 비전을 수립해 장기적인 성장 전략을 수립할 계획이다. 신보는 미래 먹거리로 ‘전력인프라’ 분야를 낙점하고 회사 역량을 집중할 계획이다. 올해 초 ‘전력인프라부문’을 신설하고 리더에는 25년 동안 신보맨으로 활약한 유정섭 사장을 임명했다. 유 사장은 20년 가까이 송배전 공사 분야를 도맡아 온 전력인프라 분야의 베테랑이다. 신보는 앞으로 전력 인프라 분야가 유망한 시장으로 떠오를 것으로 내다보고 있다. AI, 데이터센터, 신재생에너지, 노후 전력망 교체, 전기차 등 전력인프라 사업의 성장성은 무궁무진하다. 대다수가 관련 설비 또는 제품에 주목하고 있지만, 신보의 생각은 조금 다르다. 궁극적으로 전기를 공급하려면 인프라 구축을 위한 시공 전문기업이 핵심이 될 것으로 보고 있다. 대규모 발전 시설은 필연적으로 사람이 적은 지방이나 외곽에 지어질 수밖에 없고, 전기가 필요한 사람들이 모여 있는 도시로 전력공급망이 구축되어야 한다. 올해 2월 정부가 발표한 ‘제11차 전력수급기본계획’에서는 2038년까지 데이터센터의 전력수요가 4.4GW에 이를 것으로 예상했는데, 이는 10차 계획에서 예상했던 1.4GW보다 3배 이상 증가한 수치다. 

이처럼 전력수요 증가로 인해 신규 송전망과 변전소 공사 수요는 지속 확대될 것으로 보인다. 올해 신보는 전력인프라부문에서만 600억 원 수주고를 올리는 것을 목표로 하고 있다. 장기적으로는 하도급을 벗어나 메이저 섹터로 전환해 수주 규모를 키운다는 전략이다. 인력과 기술, 장비를 보강해 나가는 한편, 대형사에 비해 유연하고 빠른 의사결정과 50년 넘게 쌓아온 신보만의 특화된 전력 토목 경험을 바탕으로 핵심 기업들과 어깨를 나란히 한다는 목표다. 전기공사 업체로 시작해 통신, 소방, 전문 건설로 사업을 확장하고 해외에서도 실력을 인정받고 있는 ㈜신보. ‘인재 경영’과 ‘부문제 경영’ 조직 관리를 통해 업계 탑티어 지위에 오르기까지의 과정은 더 많은 중소 건설기업이 장수하고, 또 중견기업으로 성장해 나가는 이정표가 될 것이다. 더불어 전력인프라부문의 성장과 함께 현재진행형인 신보의 성장 스토리가 어떻게 이어질지 더욱 기대되며, ㈜신보가 전력인프라망 글로벌 기업으로 성장해 나가길 기원한다.

■㈜신보 전력인프라부문 유정섭 사장 인터뷰

‘전력인프라’란 어떤 분야인가요?

흔히 ‘인프라’라고 하면 교량이나 도로, 상하수도, 부지 조성 등 대규모 토목 현장을 떠올립니다만, 신보가 집중하는 ‘전력인프라’ 분야는 규모가 상대적으로 작지만, 전력과 관계된 토목 공사라고 볼 수 있습니다. 예를 들면 송전탑이나 전력 터널 등을 통해 발전소에서 변전소로 이동하고, 또 산업 시설이나 가정까지 연결되는 인프라망을 만들어 가는 일입니다.

전력인프라 시장의 전망을 어떻게 보시나요?

우리나라도 최근 발전소를 많이 짓고 있습니다. 그런데 발전소 운영에는 물이 필요하다 보니 바닷가에 자리 잡게 됩니다. 반면 전기가 필요한 곳은 수도권이나 대도시인데, 발전소를 짓는 것만큼이나 전기를 공급할 수 있는 파이프라인이 필요한 상황입니다. 송전선로 공사만 보더라도 민원이나 여러 문제로 인해 빠르게 진행하기 어려워, 지금도 할 일이 많고, 앞으로도 굉장히 많은 수요가 있을 것으로 생각합니다. AI나 반도체 등 산업적으로 대규모 전력이 필요한 상황이라 사회적인 합의도 있고, 정치권에서도 제도적 지원에 힘쓰고 있어 시장 전망은 좋게 보고 있습니다.

시장 전망이 좋다 보면 경쟁이 심해질 수 있는데, 신보만의 경쟁력은 무엇일까요?

지금까지 전력 인프라 공사는 대기업군에서 잘 들어오지는 않았습니다. 규모도 상대적으로 작고, 전기 면허도 필요한 특수성이 있기 때문입니다. 하지만 최근 들어 공공공사 발주가 줄어들고 전력 공사도 규모가 커지며 메이저 기업들의 관심도 커지고 있는 상황입니다. 전력 인프라 분야는 일반 토목 공사와는 다른 특수성이 있습니다. 한전을 통해 기술 시방이나 표준화가 완성되어 있는 분야입니다. LH에서도 한전의 기준표를 사용합니다. 신보는 오랜 기간 전력 인프라 분야의 공사를 수행 해오며 사업의 특수성을 잘 파악해 독보적인 기술력과 관리 능력을 쌓아왔습니다. 경쟁 속에서도 신보가 가진 장점을 잘 활용해 대처 해나갈 계획입니다.

중견기업의 위치에서 겪게 되는 어려운 점은 없으신가요?

중견기업이지만, 사업적으로는 하도급 형태의 공사를 다수 수행하고 있습니다. 공사가 잘 마무리되면 좋은데, 분쟁이 생겼을 경우에는 중견기업은 중소기업에 비해 법적인 보호 장치가 많이 약해집니다. 하도급거래 공정화에 관한 법률 등은 중소기업을 대상으로 하고 있어서 중견기업을 보호해줄 수 있는 법적 제도도 필요해 보입니다. 신보는 자체적인 위기관리 능력을 키우고 일하는 방식을 바꾸며 만일에 대비하고 있습니다. 또한, 기술력을 강화하고 장비도 갖추며 다양한 사업 형태로 참여하기 위한 준비를 하고 있습니다.

건설업계에 청년 인재가 부족하다는 걱정이 많은데, 신보는 이 문제를 어떻게 풀어가고 계신가요?

건설업은 공장이나 건물을 구축하는 초기 단계의 특성상, 작업 환경이 다소 열악하다는 인식이 존재합니다. 건설현장은 처음에 흙먼지를 날려야 완공을 할 수 있으니까요. 그래서 청년 인재 확보가 쉽지는 않습니다. 하지만, 시대의 변화에 맞춰 건설현장의 근로여건도 변하고 있습니다. 과거엔 건설업체들이 주 5일 근무할 거라고 상상도 못했습니다. 망한다고 했죠. 지금은 주 5일이 흔한 일이 됐습니다. 전력인프라 공사는 도시에서 진행되기 때문에 접근성이나 인프라가 좋은 곳이기도 합니다. 전력인프라 시장의 전망 또한 밝아 여건은 더 개선될 것으로 생각합니다. 저는 젊은 직원들에게 “AI 시대에도 건설업은 망하지 않는다”고 말합니다. 기술이 달라지고, 작업 방식이 달라질 수 있어도 100% 로봇이 대체하기 쉽지 않은 분야입니다. 사람이 관리하고 확인해야 하는 부분이 분명 존재합니다. 젊은이들이 이 분야에 많이 도전했으면 합니다.